企业成长逻辑的战略整合模型

企业成长与有效的战略组合设计和运用不可分割。隐含在企业成长背后的是一组战略逻辑，这些战略逻辑包括基于时机的先动优势、基于柔性的动态能力、基于竞合的竞争互动、基于产业链的价值获取、基于业务的战略溢出和基于层次的竞争成长。企业完全可以凭借高超的战略设计能力脱颖而出，这有赖于时机、柔性、竞合、互动、价值、溢出和层次等多个战略的连续性、转换性、一致性和系统性。

近年来，健康、天然的消费理念深入人心，这一消费趋势促进了乳品行业的迅速发展，也导致了业内厂家的激烈竞争。作为国内乳业重要一员的内蒙古伊利实业股份有限公司，20多年来一直保持着较好的增长业绩，获得了很多让人艳羡的荣誉。本文试图从理论角度拨开伊利持续、稳定、快速成长的迷雾，揭示企业响应动态变化环境的战略维度，识别企业成长应该关注的重要因素，以期能对其他企业制定和实施成长战略有所启迪。

一、时机蕴含的先动优势

先动优势也称为先发优势，是指先进入者可以抢先占有各类资源来获得竞争优势。抢先进入产业的企业可以通过技术上的领先、对稀缺资源的先占以及消费者存在转换成本这三个因素获得先占优势，从而夺取较高市场份额。实现较大的企业规模经济，并影响消费者偏好结构的形成以及消费者学习过程的体验。

伊利公司的起步，在很大程度上得益于善用时机的先动优势。首先，伊利在奶源基地建设上抢占了先机。乳业有种说法：“得奶源者得天下”，“牛奶质量有问题，一切功夫白费力”，足见作为加工原料的牛奶之重要。伊利利用其它企业还没创建或者还没壮大的空隙，采取“公司+农户”模式，几乎完全控制了呼和浩特周边的奶源。随着本地竞争加剧，伊利又率先奔赴东北、华北、西北等地，开创各种与当地政府及奶农的合作模式。经过多年的努力，伊利公司在原奶质量和供给上累积了极大的竞争力。其次，首倡“草原概念”，主打“天然、健康”牌。牛奶制品可以分为以上海光明、北京三元为代表的“城市型牛奶”，和以伊利、蒙牛为代表的“资源／基地型牛奶”。伊利依托内蒙古千里草原和无污染的牛奶，坚持“城市的优势可以追赶，资源的优势很难打破”思路，连续推出“草原的牛奶会说话”、“心灵的天然牧场”、“天天、天然”等草原概念，建立了消费者的品牌偏好，抢占了消费者的心。第三，敢为天下先，惜力外界资源，伊利冰淇淋产品借助“昭君文化”顺利立足湖北武汉，建立了推进南方市场的桥头堡。成功成为上海证券交易所的国内首家乳品上市企业，既拓展了融资渠道，又提升了公司品牌。而“96亚特兰大奥运会”选定其冰淇淋为指定产品，进一步提升了产品档次，宣传了企业形象。

企业如人生，一步走对，步步走对，抢占先机异常重要。伊利公司的后续成长，与最初奠定的基于先动优势的基础不可分割。在行业竞争尚不激烈的黄金时期研发出黄金产品，抓住机遇迅速占领市场，使伊利进入了良性发展的快车道。后来进入乳业的企业大多都失败了，因为它们难以抵制伊利的先动优势。伊利建立了基于进入障碍的在位优势。这些进入障碍可能包括规模优势、源于累积性投资的优势(例如学习经济和创新优势)、源于顾客忠诚的优势以及源于转换成本和需求方收益递增的优势等。

二、柔性塑造的动态能力

柔性是指企业对变化的调适能力、柔韧性和响应能力，用来说明组织在面临组织内、组织间、国内环境或是国际环境的变化时，在政策或运作上的改变。动态能力是企业整合、建立和再配置内外部能力以适应环境快速变化的能力。企业环境的不确定性和动态复杂性是增强柔性和动态能力的直接原因，也是现代企业制定成长战略和获取竞争优势所要思考的重要议题。

柔性研究由制造柔性开始，逐步扩展到其它功能柔性。如人力资源柔性、供应链柔性以及营销柔性等。伊利公司的制造柔性基于持续的产品开发、技术改造、设备升级和工艺完善以及产品线转换能力的加强和提高等。人力资源柔性体现在使用通才或拥有多样工作技能的员工代替专业技能人员。扩大工作职务范围、增加工作自主性以及通过定期或临时劳动契约的优化适时改变劳动力数量和类型的供给能力，并关注核心人力与辅助人力的区分管理和员工胜任能力多样性的培训等。供应链柔性的增强得益于打破液态奶包装线、包装材料被一家公司垄断的局面。成功引入新的设备供应商；公司的牛奶原料／产品运输车辆以及奶源基地建设，都采取自营和它营结合的优势互补策略等。营销柔性则是指根据市场具体状况选择销售模式，充分发挥投资成本较小的代理经销商和投入资金较多的直销公司的各自优势，并加强公司系列产品在销售中的协同、绑缚效应，伊利公司的动态能力在奶片产品上市过程中得到精彩演绎：奶片产品一出现就引起了伊利奶食品公司的极大关注，该公司以向经销商借支的方式进行融资，投资奶片生产线。随着市场需求量成倍增加，公司迅速扩大市场份额。一年后中央电视台对奶片生产小企业曝光的同时，也对奶片营养进行了客观分析，这导致市场急转直下，公司迅速调整战略，由规模竞争战略转型为产品差异化战略，同时缩减生产规模。壮大营销队伍，提高营销竞争能力，取得了较好业绩。

三、竞合指引的竞争互动

企业间的竞争不是机械僵化式的，而是充满动态变化的相互博弈过程。竞合是一种将合作战略与竞争战略相结合，使商业活动获得成功的博弈论原则。该原则认为一个公司的成功不必以竞争对手的失败为代价，参与者可以通过合作做大市场，通过竞争分配利益。博弈理论认为要充分重视其他参与者，要从全局来看待博弈问题。成功的企业竞争战略是主动塑造而不是被动适应博弈形态，被动适应导致的结果往往是将竞争与合作完全割裂开来，采取一些如价格战般的极端做法，最终两败俱伤。

伊利和蒙牛位于同城，共借草原之势。拥有极相似的产品系列。实施极相似的战略战术，也就是说两企业属于同一战略集团、群组。企业在资源和能力维度的高度同质陸导致了过度竞争的可能性。同时也创造了合作双赢的广阔空间。乳业竞争是从草场到工厂再到市场的价值链之争，伊利和蒙牛在奶源争夺上以竞争为主。虽然在当地政府主导下两企业对奶源基地“分区而治”，但难免存在交叉的边缘地带。为了避免潜在的纷争和冲突，两企业在谈判后将这种“你中有我、我中有你”的格局打破，重新对基地划片整合。而且，两企业在共同提升奶源基地水准、共同塑造草原品牌方面默契有佳。

当然，竞合不仅仅是竞争与合作的简单结合，它意味着将竞争与合作融合在一起，形成一种新的企业间的战略性相互依赖，从而建立起价值创造的竞合系统。伊利和蒙牛的竞争互动是全方位的，在产品研发、技术升级和营销策略等方面的相互复制、相互模仿屡见不鲜。这种激烈的动态竞争背后的合作，是以双方的相互熟悉和威慑不可分割的。熟悉是指企业对竞争对手能力和行动的了解，威慑是指企业能够阻止竞争对手发动进攻的力度。伊利和蒙牛在液态奶、奶粉和

冰淇淋三大主业上存在着产品系列的同质竞争，加之两企业的相互熟悉和威慑，导致了多点竞争带来的相互克制式的共谋合作。多点竞争是指相似的企业间在多个地理、产品市场上互相竞争时，会出现多产品系列在多地域同时接触的竞争状态。此时，一企业在某一产品、市场的进攻就会导致对手在其它产品、市场的报复回击，于是，企业会相互克制和彼此合作来实现利益最优。伊利在处理与蒙牛以及其它竞争者的关系时充分考虑竟合互动因素，有效地掌控了博弈局面。

四、产业链给予的价值获取

从原材料到最终消费者的整个链条被称为“价值链”。产业分析所遵循的逻辑认为，产业中的企业参与价值链，价值链创造某种价值。价值链参与者会采取某种方式在它们之间分配这一价值。价值链上所有的参与者都有助于最终价值的形成，每个参与者都是不可或缺的。都希望它获得的作为利润的那份价值达到最大化。决定创造了多少价值和如何分配这些价值的因素众多，对于企业而言，仅仅关注“价值创造”活动是远远不够的。因为创造价值不足以确保获取价值。完整的价值链分析能够测定链条创造的所有价值及其在参与者之间的分配情况。

乳业产业的价值链包含饲料种植、加工；奶牛改良、喂养；鲜奶收购、冷藏；乳制品生产、产品包装材料、销售及服务等。产业链条的各个环节在赢利能力上是不同的，而且会随时间或环境的变化而变动。有的时候经销商、代理商的利润率非常高，有的时候包装材料供应商的赢利空间大。每个环节的赢利状况受多因素驱动，也就是由与其相关联的其它利益相关者的“竟价能力”决定。作为以乳制品生产加工为主的伊利公司，鉴于实施产业链条纵向一体化时机尚不成熟这一事实，在全力最大化本环节价值的基础上，采取有效措施影响上下游运营，从而使自己获取的价值提高。考虑到饲料价格上升，伊利就通过自营饲料公司调剂余缺；考虑到饲料价格以及奶源争夺导致本地牛奶收购价格过高情况，伊利就率先行动在其它地区兴建奶源基地；考虑到加强控制和提高集约化的需要，伊利就从“公司＋农户”的松散模式跃升到“养殖小区+牧场园区”等模式；考虑到液态奶包装材料供应商垄断市场获取高利的状况，伊利就果断增加了供应商数量；考虑到经销商、销售终端赚取利润过高这一事实，伊利就开始向直销模式迈进。伊利公司在上下游相关领域的积极运作，其目的不仅仅在于多元化经营。通过对价值链其它环节的参与和影响，能为自己的主业更多赢利创造条件。当价值链中其它环节竞争激烈时，自己所处的环节就会增加价值获取。

五、业务组合的战略溢出

基于业务的企业成长理论认为，所有保持不断成长的大企业的共同特点是能够源源不断地建立新业务。企业应能够从内部革新核心业务，同时开创新业务，并保持新旧业务的更替畅通。企业不但应该关注新旧业务的交替，也应利用既有业务单位间的战略协同。战略协同也被称为“战略溢出”，用以强调各经营单位战略之间的相互影响和相互作用。企业经营单位之间既可能按照促进正向溢出发生的方式相互联系，也可能反之，因此，企业要通过管理经营单位之间的“战略溢出”来增加价值。

从企业成长历史来看，伊利公司的主业从未脱离乳制品这一战场，但在不同时期却有不同的主导业务。伊利的三大主业分别为冰淇淋、液态奶和奶粉，这是从牛奶具有“冰态、液态和固态”三种存在形态进行的划分。伊利自冰淇淋产品起家并获取第一桶金，然后奠定了在国内冰淇淋产品的统治地位。奶粉业务的出现不是企业主动寻找新增长点的结果，而是出于资源平衡的考虑：鲜奶收购及冷藏的不可控性与冰淇淋产品生产能力之间存在缺口。奶粉业务最初扮演的是一个缓解鲜奶处理压力的角色，但后来却逐渐成为新的利润增长点。液态奶产品市场的兴起远在冰淇淋和奶粉之后，现在却成为乳制品的主流，相反，奶粉业的竞争由于国际品牌的冲击而愈发激烈。冰淇淋则出现了阶段性的产品成熟和需求衰退，结果，冰淇淋业务成为了现在的“鲜奶资源平衡器”。从伊利公司在上海证券交易所等处公开披露的信息。可以发现多年来这三大主业的营收比例和企业精力关注及投入与以上分析基本相符。

伊利的三大主业之间存在极大的战略溢出，这既表现在鲜奶处理上的“任务分担和利益分配”上，也体现在共同提升企业品牌形象和营销协同上。一般而言，当溢出异常重要时，业务经营单位管理者之间的观点差异就会影响业绩，经营单位管理者很难觉察和说明自己的决策如何影响其它经营单位业绩，即使觉察了也不一定有积极作为的动机。伊利公司的高层管理者有效地协调处理了此难题，既实现了业务重点的顺畅转移，也保证了经营单位的利益获取，最终促进了企业的和谐成长。

六、层次对抗的竞争成长

企业间的竞争是一种类似于倒金字塔式的多层次对抗，上一层的对抗以下一层为基础和支撑，战略的稳定性更多体现在深层次的对抗之中。竞争分层是一种全新的战略视角，竞争层次可以从上到下依次分为产品／市场层面的竞争，创造价值的活动层面的竞争，资源与能力层面的竞争，战略意图层面的竞争。其中，深层次的对抗较具稳定性。表层次的对抗较具灵动性。

伊利公司的成长与冰淇淋、奶粉、液态奶三大主业的顺次出现紧密相连，也与股份制改造、股票上市、收购青山乳业公司和治理结构完善4个重要发展阶段不可分割。对竞争层次考察，伊利公司于1980～1990年代初之间，成功进行了以人事和自主权为主的3项制度改革，从而顺利进入了产品竞争阶段；1990年代初到90年代末，企业运作上市融资、产品宣传借势奥运、营销创新巧假文化，展示了超强的业务活动竞争；20世纪初，企业在有、无形资源和能力的持续获取、运用和维系上努力不懈，极大提高了在奶源基地、技术设备、管理水平和信息系统等方面的竞争能力；最近以来，伊利提出“以全球资源做中国市场”战略，强化品牌经营和合作双赢，带动奶牛饲养业向集约化、现代化模式转变，其战略意图层面的竞争已具雏形。

七、结语

识别影响企业成长的众多因素，对于指导中国企业成长实践、完善企业成长研究理论十分有益。但企业成长是一种非常特殊的社会现象，值得深入研究，但纷繁复杂、困难重重。国内外就企业成长问题开展了大量研究，也识别出了一些成长模式和影响因素，这些既有理论是我们进一步研究企业成长问题的有益指导。企业成长研究有待于我们不断发现全新的成长现象和案例，不断完善研究的方法和思路，不断实现因素的系统整合和关联识别。

伊利为我们研究企业长期成长提供了很好的素材，伊利的成功不能简单归结为机会导向或低层次战术运用。正如蒙牛公司的快速发展得益于众多驱动因素一样，伊利公司的成长也是各种战略有机组合、动态转化的结果，这些战略涵盖了基于时机的先动优势、基于柔性的动态能力、基于竞合的竞争互动、基于产业链的价值获取、基于业务的战略溢出和基于层次的竞争成长等多个维度。任何企业的成长都离不开战略的指导。战略层面的思考可以有效拓展企业的发展空间，对战略的整合运用是支撑伊利成长的内在逻辑，是其成长的原动力和深层原因，伊利成长的战略整合模型如图所示。挖掘企业成长的战略逻辑，是企业进一步选择和实施战术手段、优化运营管理以获取成长绩效的前提条件，企业的持续、快速稳定成长需要对众多战略要素加以整合运用，需要实现这些战略要素的连续转换和动态一致。

(作者单位：中国海洋大学管理学院)