走向治理的现代学校管理创新

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摘要新时代学校转型发展和课程改革的深入推进，要求学校尽快建立现代治理结构。基于学校变革的现实需要，中国科学院附属玉泉小学对学校治理结构进行重构，建立了“决策—执行—反馈”学校治理结构模型、“办、管、评”运行机制、“级部团队赢分”和“个人学术积分”评价系统，从管理体制、运行机制到评价与奖惩制度，基本形成了适应新时代要求的现代学校治理结构。

关键词学校治理；第三方评价；级部自治；级部团队赢分；个人学术积分

中图分类号G62

文献标识码B

文章编号1002-2384（2019）10-0047-03

进入新时代，法制化、民主化、标准化、专业化、智能化将是学校发展的新特征。在这样的背景下，学校如何更稳更好地有序推进学校治理创新，对于落实立德树人根本任务至关重要。作为一所于1960年由罗荣桓元帅创办的红色学校，中国科学院附属玉泉小学（以下简称“玉泉小学”）是目前北京市海淀区一所拥有72个教学班、3200名学生、230名教师的较大规模的学校。面对新时代新形势，如何通过课程重构、学程再造，实现学校办学的转型升级？如何激发教师队伍的活力？这些都成为学校面临的迫切问题。

基于学校变革的现实需要，近年来，玉泉小学借鉴企业管理的“戴明环”原理，设计了“决策-执行-反馈”学校治理结构模型；根据国家“管、办、评”分离原则，设计了“学校办学、级部管理、社会第三方参与评价”的学校内部“办、管、評”运行机制；按照现代效能评价理论，设计了“级部团队赢分”和“个人学术积分”两套评价系统，从学校的管理体制、运行机制到评价与奖惩制度，基本形成了适应新时代要求的现代学校治理结构。

一、“共建、共治、共享”，建立现代学校治理结构模型

现代社会是一个对话、协商、民主甚至相互妥协的新时代。按照现代社会治理结构的要求，玉泉小学建立起结构完整、指向明确、开放共享、运转有效的“决策—执行—反馈”管理模型。

其一，决策系统。学校决策机构由校务委员会、教师决策团和教师代表大会构成。在决策流程上，首先由校务委员会提出决策议案，然后按照议案的重要、重大层级，分别提交教师决策团和教师代表大会进行投票；赞成率低于70%的议案，退回再议。这个决策过程把学校重大事项的最终决策权交给了教师集体，使得学校出台的任何方案都是经过代表学校的校务委员会和代表教师利益的教师决策团和教师代表大会良性互动达成的共识，既突出和发挥了教师在学校中的主体地位和重要作用，也解决了决策的公平性、科学性和公开性等问题。

其二，执行系统。学校的核心业务是课程与教学，学校管理的目的是保证教育教学的有序运行和质量提高。为避免行政与学术的冲突和碰撞，玉泉小学实行行政管理和学术研究相分离的执行系统，组建了六个课程研发、管理和支持部门，成立了六个涉及所有学科的学术委员会。这样行政和学术两个系统并行，各自执行自己的职责，把决策系统发布的决策事项分别落实到位，既提高了决议案的执行效率，也规避了目前学校管理中行政管理对学术研究的干扰和冲击。

其三，反馈系统。习总书记要求“一分部署、九分落实”。学校组建了督导评价部门，对行政和学术部门是否完成了决策系统的决议案进行全面、及时、持续的综合性诊断，通过评价得出科学结论，提取经验，发现问题，然后向决策系统反馈。决策系统和执行系统根据反馈结果修正决策，提高决策执行的效能与质量。当然，督导评价部门只是一个组织者、落实者，实际上整个诊断信息来自上级督导部门、社会第三方、教师、家长、学生、居民以及全国各地的参访者，以保证诊断结论的中立性、客观性和有效性。为了形成社会联合办学机制，学校还成立了由当地政府、学区、部队、企业等助学单位组成的学校理事会，作为监督学校发展的重要评议机构。

二、“办、管、评”分离，构建新型学校运行机制

传统上学校内部管理“办、管、评”不分，往往处于岗位不明、职责不清、奖惩不力的低效运行状态，常常会出现互相扯皮、推诿、指责的现象，造成学校内部人际关系紧张。推进“办、管、评”相对分离，目的是厘清学校内部的权责，构建起新型责权利关系，形成相互制约、共同促进、有效提升、有序发展的运行机制。

“办”即学校办学。学校作为教育行政的终端，要体现国家的教育理念、意志和愿望，全面贯彻国家的教育政策、法规，依法办学，依法治教。“学校办学”主要体现在三个方面：一是制定学校的发展战略、目标和愿景，建构学校文化；二是制定和落实保证办学目标实施的学校制度体系；三是保障规划、计划、学年的工作目标和教育教学计划的执行落地。学校通过与级部签订协议，把教育教学任务分配给级部的全体教师，同时明确学校对级部人、财、物的赋权，使之权责对等，权力清单明确，以保障级部工作的顺利开展。

“管”即级部管理。每个学年学校组织“双选”，全体教师“海投”出该年级的领导者——级部主任，然后级部主任根据级部岗位设置、教师的考核情况以及现实表现，自主选择教师，通过“双选”组成一个新的教师团队。其中每位教师根据自己的特长“认领”一个社会性管理岗位，如有的教师负责整个级部的卫生，有的教师负责整个级部的安全。所有教师不仅履行自己的教学岗位职责，还要参与团队的管理和服务，形成了一个教师团队的利益共同体。按照学校制定的教育教学和管理运行标准，级部对教师管理、学生管理、日常运行等工作负责。学校各个部门则基于教育教学标准每月对级部进行评价，根据一个学期的评价结果对级部团队进行奖励。通过大力推进“级部自治”，玉泉小学提升了每个人的领导力，让全体教师成为学校发展的主体，人人成为关心学校发展的“责任校长”。

“评”即引入社会第三方评价。在传统的学校管理中，学校集教练员、运动员和裁判员于一身，都是“自己安排，自己干，自己评价自己”。作为体制中人、利益相关者，学校管理者和教师谁也不愿意去得罪人，长此以往，实际上学校的各类考核和评价流于形式，你好、我好、大家好，轮流坐庄当先进，成为形式主义的“大锅饭”。

学校通过购买第三方社会服务，要求第三方的评价保持客观、中立、科学和公正，按照标准进行评价，一把尺子量到底，不存在人情分、关系分、厚薄分，或者出现故意贬低、损伤他人的情况。第三方评价使用学校提供的教育教学和管理标准对级部进行评价，一个学期分三次进级部：开学初进入级部，向全体教师宣讲评价的标准、内容、评价方式等，让全体教师知道评价什么，导向什么，如何按照标准去做到位；学期中按照标准进行初步诊断，发现问题，梳理问题清单，向全体教师反馈并提供帮助，组织教师进行反思，回归标准轨道，改进工作；学期结束严格按照标准进行全面诊断和评价，不准打人情分、面子分、照顾分，把评价结果交给学校。学校则按照第三方的评价结果对级部全体教师进行奖励。

评价的过程，是帮助教师成长的过程，更是导向正确的办学方向的过程。第三方评价破解了已往校内评价存在的诸多问题，让每位教师的业绩得到客观、公正的体现，使教师收获了存在感、尊严感和幸福感。

三、兼顧团队与个人，探索教师评价新体系

传统上，学校通常通过考试分数一个维度对教师进行评价，其结果是进一步导向了应试教育，也造成了教师人际关系的恶性竞争。也有的学校实行教师之间互评或学校干部对教师测评，这样容易使评价带有强烈的主观色彩或出现“老好人”行为，其考核结果难免不够客观公正，最终也就无法使用评价结果进行奖惩，甚至造成人人自危的局面，反而撕裂了教师团队的良好关系。

教师的职业特点一方面强调形成教师团队的合力，这就要求通过评价促进建立和谐、互助的团队关系；另一方面要发挥教师个体的独特作用，这就要求通过评价促进教师个体的专业成长。为此，玉泉小学在教师评价方面开展了如下探索。

首先，在促进团队合作方面，建立了“级部团队赢分”评价驱动机制。学校根据教育教学标准向级部赋分1000分，涵盖级部应该完成的教育教学和管理任务。只要级部全体教师团结一致地按照标准开展工作，没有出现问题，级部就可以得到1000分，学校按照1000分对级部全体教师进行奖励；但是如果级部出现问题，没有按照标准完成教育教学任务，丢分到了800分以下，那么学校就要取消级部全体人员的绩效工资。这样，全体教师就自然地组成了一个利益共同体，因为只有每个人维护级部的集体利益，才能实现级部每位教师的个人利益。为了保持级部教师团队的持续发展动力，允许教师团队在某些方面犯错误、丢分，学校另外留置200分作为级部的加分项，促进每个级部达到1000分，亦即达成教育教学的质量和效益标准。因此，每位教师为了团队利益，就必须积极地投入到教育教学中，努力做到不丢分；而一旦丢了分，就要通过自己的努力为级部团队赢得加分，从而调动起全体教师教书育人的积极性、主动性和创造性。

其次，在促进教师个人专业发展上，实行“个人学术积分”评价机制。学校制定学术积分标准，每位教师在学术发展上的点滴成绩和进步都会被记录，都会成为个人学术积分的一部分。学期末，学校统计出每位教师在各个学术领域的积分，按照比例折合成每位教师的学术总积分，成为教师个人专业发展的重要标志物。学校根据教师的积分多少，联结个人的职务评审、工资晋升、评优评先等，并据此进行奖励。在这里，个人学术积分与他人没有关系，只与自己的学术行为相关。这种基于教师自我发展的评价方式，有力地促进了教师的职业自觉和专业成长。

经过多年的探索、调整和优化，目前玉泉小学基本形成了适应学校改革与发展的治理结构，激励着教师专业快速成长和工作活力的迸发，推动着课程与学程改革的不断深化。课程供给的丰富多彩，教学质量的不断提升，幸福学生的全面成长，让玉泉小学由一所名不见经传的普通小学发展成为老百姓家门口的一所好学校。

（编辑 崔若峰）