论文：加强全面预算管理，提升企业管理水平-王丽

加强全面预算管理 提升企业管理水平 【摘要】全面预算管理不仅是企业提高竞争能力和经济效益，落实全年经营目标的有效方法，更是建立现代企业制度和实施公司治理的重要组成内容，是创新和提升企业管理水平的重要措施与途径。

本文以分析铁路运输分公司全面预算管理工作为重点，反映了全面预算管理工作在提升企业管理水平中的作用与重要性。

【关键词】全面预算管理；
企业管理水平；
预算指标；
分析 加强全面预算管理 提升企业管理水平 一、全面预算管理的概念及意义 （一）什么是全面预算管理 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算，是指用货币金额和数量单位反映企业某个时期的现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本以及盈利状况和财务状况的一整套财务计划。

全面预算管理，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

（二）推行全面预算管理有何意义 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。它是从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

企业推行全面预算管理的真正意义在于：
 1 可以提升战略管理的能力 　　  战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；
对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。 通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。  　　2、 可以有效的监控与考核　　   预算的编制过程向企业提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。  　　3 、可以高效使用企业资源  　　 预算计划过程和预算指标数据直接体现了公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。  　　4 、可以有效管理经营风险  　　 全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。  　　5、 收入提升及成本节约  　　 全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。 预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

二、公司全面预算管理的实行情况 山西晋城煤业集团铁路运输分公司（简称“铁运公司”）隶属于山西晋城煤业集团，公司主要承担着集团公司和地方装卸车点的煤炭及物资运输任务，下设车务、机务、工务、电务四段和寺河、龙泉两站以及20个业务管理部门。为达到现代化企业的管理水平，集团推出全面预算管理，由于宏观因素的影响以及现代企业制定崭新管理新方略的必要性，我公司全面预算管理工作于今年开始，正式步入正轨。由于刚刚起步，工作还处于摸索探讨阶段。在不断的学习与改进中，全面预算已逐步成为我公司的重点工作之一。

（一）全面预算管理的组织体系 铁运公司根据全面预算管理要求成立了组织机构，从上到下设立了预算管理领导组、预算管理办公室及预算控制小组。

预算管理领导组是公司全面预算管理工作的最高管理机构，公司总经理担任预算管理组组长，公司副经理、财务负责人等担任副组长，四段两站及重点部门的负责人担任组员。

预算管理办公室设在公司的财务科，它是预算管理领导组领导下的专门机构，负责全面预算管理的日常工作。

预算控制小组是具体履行预算管理职责的各预算单位，各预算单位的第一负责人或是主管生产的管理人员担任预算控制小组组长，小组其他成员由全面预算管理员等相关业务人员构成。

（二）全面预算管理的编制原则 为体现全面预算管理编制的严肃性，公司按照以下原则开展全面预算管理工作：
1．按照战略性原则，预算与公司的经营方向、经营目标及利润目标进行统一和明确。

2．按照全面性原则，预算管理要求各预算单位全员参与、全过程控制。

3．按照完整性原则，预算编制随时融入突发变化，考虑预算的科学合理。

4．按照效益优先原则，坚持考核评价，确保权责对等。

（三）全面预算管理的编制程序 在预算的编制程序上，公司最初采用“自上而下，逐级分解”的编制方法。具体的编制程序为：
1．预算管理领导组根据公司的战略规划，提出全年的总目标。由预算管理办公室向各预算控制小组（各预算单位）下达规划目标。

2．各预算单位根据公司下达的规划目标编制预算草案。

3．预算管理办公室根据各预算单位的预算草案进行综合、协调和平衡，汇总出公司的总预算。

4．总预算经过预算管理领导组讨论批准，并报告总经理办公会讨论通过后形成公司的执行预算，下达给各单位部门控制执行。

为提高职工参与预算编制的积极性，使预算指标制定得更合理，公司改变了预算编制的方法，采取了“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的方式，预算编制的基本程序如下：
第一，下达目标。公司根据集团公司初步决策，一般于每年10月份提出下一年度预算总体目标，包括营运目标、成本费用目标和利润目标，并确定预算编制办法，下达各预算执行单位。

第二，编制上报。各单位按照预算管理领导组下达的预算目标，结合自身特点以及预测到的执行条件，提出本单位详细的预算草案，经本单位负责人审核并签字后上报预算管理领导办公室。预算编制工作中，要求认真遵循完整性原则，以预算年度内预计发生的全部业务为基础，做到既统筹安排、全面完整，又不重不漏，决不允许留有不合理的预留费。

第三，审查平衡。预算管理领导组根据实际需要，组织有关部门组成预算审核小组，对各单位上报的预算方案，围绕提高整体运营效率和实现公司总体目标进行审核、评价。总的审核原则是：对收入类项目要拓宽渠道、应收尽收；
对支出类项目，要严格按照运营规模、消耗定额、开支范围和标准、协作协议等进行审查，提出综合修改意见。

第四，预算修改上报。根据公司预算领导组的修改意见，各执行单位重新编制预算草案并及时上报预算管理办公室集中编制铁运公司年度总预算草案，经总经理办公会研究通过形成预算方案，上报集团公司预算管理办公室。

第五，下达执行。预算管理领导组将集团公司批准的年度总预算进行分解，以正式文件下发各预算单位执行。各预算执行单位根据公司下达的预算指标，结合本单位实际情况逐级按月分解执行，并将预算分解情况及时上报公司预算管理办公室。

（四）全面预算管理的工作方法 （1）整体做法 结合集团公司全面预算管理的具体要求，公司通过程序化、定额化、信息化、效果评价等四项主要措施，扎实推进全面预算管理工作。

1．在程序化方面，公司制定了全面预算管理的管理办法、实施细则、业务流程、相关审批制度及定时汇报的统一表格等，为全面预算管理工作提供了依据，基本做到了有章可循。

2．在定额化方面，公司加强数据的统计整理和分析，努力在定额标准与实际耗量结合上下功夫，使定额更精确、更科学。为达到进一步的统一规范，公司制定了一些生产配件、耗电耗油量等定额标准，各单位在编制预算的过程中，参考公司的定额标准，制定出具体的预算指标。

3．在信息化方面，公司四段两站及财务科等12个重点单位的全面预算管理指标定期在公司局域网上公布，预算管理办公室随时与各部门间加强沟通协调，对一些指标进行适时调整。

4．在效果评价方面，公司将各单位全面预算管理工作的效果与当月的绩效考核挂钩，预算管理工作的考核采用百分制，每月由预算管理办公室针对各单位当月的预算指标完成情况进行打分排名，由预算管理办公室决定各预算单位的分值考核。

（2）具体案例 公司预算管理办公室为进一步做好预算的事中控制，要求重要单位对每月的预算执行情况做系统分析，以下是公司行政办10月份预算指标完成情况的具体分析。

表1 10月份预算指标完成情况 单位：元 序号 预算 项目 全年 指标 累计 指标数 累计 完成数 当月 指标数 当月 完成数 当月 超节(-) 当月 超节(-)% 1 招待费 500000 290652 270920 80000 60268 -19732 -24.7% 2 办公费 58576 58576 576 58183 183 -58000 -99.7% 3 材料费 50000 47673 47673.36 0 0 0 0.0% 4 运输费 1200000 945300 933878 162551 151128.6 -11422.4 -7.0% 表2 预算情况分析 项目 内容 指标完成情况 1.10月招待费预算指标80000元，发生60268元，节约19732元。原因：本月招待 量较少。

2.办公费预算指标58183元，实际发生183元，节约58000。原因：未发生的58000 元为2009年度的报刊费，预计本月发生，但由于统计工作尚未完成，故将在11月 份发生。

3.材料费预算指标0元，发生0元。

指标对比分析 1.运输费预算指标162551元，完成151128元，节约11422元，属合理波动范围。

2.招待费上年同期发生61832元，今年同期减少1564元，基本相符。

3.办公费上年同期发生150元，今年同期增加33元，原因：本月领取办公用品较多。

4.材料费上年同期发生0元，与今年同期相符。

5.运输费上年同期发生121053元，今年同期增加30075元，原因：随着车辆的不断 老化，故障频发，加之车辆较去年有所增加，故修理费有所增加。

费用管控措施 1.加强车辆管理，严格考核奖惩兑现，控制油耗。增强汽车司机节能降耗意识，注重 对车辆的日常维护保养，降低故障发生率。提高维修人员业务技能水平，能自己修 理的故障绝不到外面修理，节约修理费。

2.严格按照预算指标进行费用控制和报销。

工作开展情况 本月，在加强月度预算费用管理的同时，重点对《2009年预算费用草案》进行了编制。预算负责人在对科室全部费用进行整体规划和预算后，明确分工，要求各预算费用负责人切实从实际工作出发，切实从每个人、每个岗位出发，科学合理进行预算，需做明细的要尽可能量化细化，不能笼统概括。各预算费用负责人在充分调查、征求每位职工的意见后，合理进行费用统计和预算。预算管理员根据各预算费用负责人提供的数据和明细，按照财务科要求的统一表样和格式，进行了逐项细致的填写。

定额执行情况 本月所有可以依照定额执行的费用，全部按照定额进行。

考核兑现情况 本月各项费用执行情况总体良好，未扣分。

三、公司全面预算管理的问题分析 公司实行全面预算后，在成本的控制上确实起到了一定作用，但在具体的执行过程中，还存在着一些问题。这些问题制约着公司全面预算管理工作向深度和广度进展，致使公司的全面预算管理还未真正达到集团公司所提出的“人人都是核算员、岗位都是效益源”的最终目标。

（一）存在的问题 1．全面性原则体现不够。

公司全员对全面预算认识不正确，对如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解，对其不够重视，认为只是一种计划型的数字指标，不具有实际指导意义，从而在执行预算的过程中消极应付，导致全面预算的执行不利，造成工作只停留在应付检查做表面文章阶段，没有真正渗透到公司生产经营的全过程。个别单位在检查前，对一系列的报表数据进行事后填补，由全面预算管理员或是第一负责人“一枝笔”决定具体的指标。这样的预算起不到应有的控制作用，形同虚设。

　　 2．职能科室预算管理工作没有深入开展。

机关的职能科室与各生产站段因其各自的特殊性，决定了必须按照不同的形式具体对待。而公司在一段时间内，所有单位套用一个共同的模式，造成了机关职能科室的预算管理工作无法深入进行。

3．预算编制不合理。

公司在预算的编制上缺乏弹性把握，要求各预算单位严格按当月的指标执行，但是具体工作中，由于一些客观原因的存在，使得预算编制具有很强的弹性，在预算办公室严格的制度控制下，各预算单位编制预算时，就想方设法增大预算指标，以确保“有备无患”。

4．执行上重奖励轻考核。

在全面预算管理的考核执行上，由全面预算管理组制定具体的奖惩制度和考核办法。只要计划内的使用资金没有超标，或是超标的数值较小，都不影响被考核单位的考核分值，惩罚的分值只是象征性地扣除，并未真正涉及每个人的切身利益。可以说，考核制度的制定并未落实到岗位、落实到人头。

5．执行中监管力度不够。

在编制预算过程中，没有具体的标准统一各预算单位的编制口径。预算管理办公室对各预算单位的控制，只是在预算指标的完成上进行，并没有实现全过程控制，出现了预算编制时无人监管的漏洞。

（二）解决的措施 根据目前公司全面预算存在的问题，我认为主要可从以下几方面进行解决：
1．全面预算管理的重要特点在于它的全面性，全员参与是全面性的一项重要体现。正是由于公司全面预算管理工作的全面性贯彻落实存在一定问题，影响了全面预算的执行，因而必须要在全面性上下功夫。要充分利用公司的宣传阵地，对广大职工进行全面预算管理知识的理念灌输。有效利用局域网，加强信息沟通，实现资源共享。将全面预算指标完成情况进行公布，将公司的总体目标分解并落实到每个人，从时间上落实到旬，从空间上落实到班组，使各部门、每个人明确自己的工作目标和任务。激发各基层单位开展全面预算的自觉性、自主性、积极性，保证全员行动，形成全员参与的一盘棋局面。

2．公司目前预算管理较为侧重于基层站段，使得机关职能科室忽略预算管理，造成了一些不必要的费用不合理的发生。基层与机关在全面预算管理方面应根据各自特点区别对待，基层站段采用定额管理，相应的机关职能科室可以采用限额管理，不能混为一谈，一概而论。这就要求在程序化建设上，必须健全制度，针对不同的单位使用不同的管理细则。

3．针对预算编制不合理这方面的问题，究其原因，是因为公司全面预算管理缺乏弹性。对于当月未完成的计划指标可以跨月使用，或是在一个时期结束后，进行一次集中的预算重计划或重编制，这样就可以避免“有备无患”的增大预算指标的发生。

4．加强监督考核，严格明确奖惩。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理的实现。在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。要肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。预算要同各预算执行单位和职工的经济利益相结合，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

四、对全面预算管理工作的体会 全面预算管理不仅是企业提高竞争能力和经济效益，落实全年经营目标的有效方法，更是建立现代企业制度和实施公司治理的重要组成内容，是创新和提升企业管理水平的重要措施与途径。

作为一种管理机制，它通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。全面预算管理的过程，是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理需要企业整个运营系统进行协调和配合，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。

笔者认为，必须加强预算管理，做好以下几方面重点工作：
第一， 全面预算全方位管理。

加强预算的全方位管理，注重全过程控制。全方位管理要考虑到全员的参与作用， 全过程控制应细到每个预算环节。预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

第二，明确细化预算的编制。

为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。

第三，加强预算管理的监管。

执行预算的过程中，建立起“硬约束”，用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真执行预算，在预算执行过程中严格按制度和程序办事，坚决杜绝违规操作，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

第四，加强信息反馈与预算调整 　　信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在，信息的反馈要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，依照相应的规程审批。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，增大预算的弹性空间，以提高工作效率。